De komende maanden staan niet langer individuele sectoren in de uitvoering van de Banenafspraak centraal. Dit najaar gaan we dieper in op de doorslaggevende factoren in het welslagen van de afspraak. Wat bepaalt concreet succes?
Deze maand: is er een gemotiveerde teammanager en is het team ook overtuigd? Plus: is het werk zinvol voor de kandidaat en voor de organisatie?
Voor meer achtergrond over de totstandkoming van de tien doorslaggevende factoren, kijk nog even naar het eerste verhaal in deze serie. Rode draad: zo zijn deze werkgevers erin geslaagd om banen van welke aard dan ook te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking.
Draagvlak en budget
Zo besteedden we vorige keer aandacht aan het belang van draagvlak in de top. Het maakt nogal verschil als de directie of het bestuur van de organisatie de Banenafspraak een warm hart toedraagt. Hun commitment maakt het creëren van ándere randvoorwaarden al een stuk makkelijker. Als de HR-afdeling of Personeelszaken er net zo over denkt, ziet iedereen dat het belangrijk wordt gevonden en komt er meestal zonder al te veel discussie budget beschikbaar. Daarmee kwamen we vorige maand bijna automatisch bij een nauw verbonden factor, namelijk de beschikbaarstelling van meerjarig centraal budget.
Deze maand voegen we er weer twee toe: is er een gemotiveerde teammanager en is het team ook overtuigd? En: is het werk zinvol voor de kandidaat en voor de organisatie?
Gemotiveerde teammanager
Het daadwerkelijk realiseren van de banen ligt meestal niet bij de directie, het bestuur of de projectleiding. Dat gebeurt vooral binnen teams onder de verantwoordelijkheid van een manager. De motivatie van de teammanager is vaak van doorslaggevend belang, geeft Gilles Gerth, coördinator bij ‘Op naar de 25.000 banen’, aan.
Die motivatie is zeker nodig in organisaties waar nog niet is aangetoond dat de Banenafspraak, behalve voor de doelgroep, ook voordelen biedt voor de organisatie: ‘Dan werkt het vaak goed om te beginnen bij een intrinsiek gemotiveerde manager of team.’ De ervaring leert dat gemotiveerde managers vaak uitgroeien tot een soort ambassadeurs. Dat is heel nuttig want ook later in het proces blijft medewerking van de manager en het team essentieel.
1. Draagvlak ‘in de top’ en bij HR
2. Trekker, aanjager of projectleider
3. Gemotiveerde teammanager (en team)
4. Blijvende focus op realisatie
5. Meerjarig centraal budget
6. Zinvol werk voor de organisatie
7. Maatwerk met kandidaat als uitgangspunt
8. Goede begeleiding voor de werknemer
9. Goede ondersteuning voor de teammanager en de teams
10. Samen met partners op zoek naar kandidaten
Zinvol werk voor de organisatie
Een ander belangrijk uitgangspunt en mogelijk zelfs een voorwaarde voor het succesvol realiseren van de Banenafspraak is dat het om zinvol werk gaat. ‘Zinvol voor de werknemer, maar ook voor de organisatie’, aldus Gilles Gerth. Het gevoel dat het werk nuttig en nodig is, heeft dikwijls uiterst positieve gevolgen voor de motivatie van de werknemer zelf én voor het draagvlak binnen de organisatie. Natuurlijk, meedraaien in een project voor korte tijd kan nuttig zijn. Maar als een Participatiebaan eigenlijk alleen bedoeld is voor ‘het realiseren van de Banenafspraak’, is de kans groot dat deze bij de eerste de beste tegenwind sneuvelt. Het gaat dus om duurzame werkgelegenheid.
Van vrees naar vast dienstverband
Omdat projectleiders uit alle overheids- en onderwijssectoren met deze serie meedenken, werd onze aandacht voor ‘zinvol werk’ ditmaal getrokken door het funderend onderwijs. Bij schoolbesturen die nog geen ervaring hebben met het bredere thema ‘inclusief werkgeverschap’ bemerkt beleidsadviseur Joppe van Woudenberg in eerste instantie regelmatig wat reserves – of noem het vrees voor extra werk. ‘Docenten hebben het al druk genoeg. Als ze dan nog eens iemand moeten begeleiden, vraagt dat nog meer van ze’, legt de beleidsadviseur bij de VO-raad, de Vereniging van scholen in het voortgezet onderwijs, uit.
In de praktijk van de uitvoering van de Banenafspraak ziet hij echter precies het omgekeerde gebeuren. Na een aanstelling voor één of twee jaar volgt vaak een vast dienstverband. Dan blijkt ook dat zelfs een school die eerst ronduit sceptisch was, de betreffende medewerker absoluut niet meer kwijt wil.
Werkdruk verminderen
In een zojuist verschenen publicatie over inclusief werkgeverschap in het onderwijs geven schoolleiders antwoord op de vraag of een ondersteunende kracht de werkdruk onder leraren kan verlichten door taken anders te organiseren. Zo vertelt adjunct-directeur Arna Roersma van het Twents Carmel College dat zij een surveillant heeft aangenomen die ervoor zorgt dat docenten uit de hogere functieschalen geen toezicht tijdens toetsen meer hoeven te houden. Daarnaast is de nieuwe medewerker, die langs de weg van de Banenafspraak werd aangetrokken, nu toezichthouder in het studiecentrum. Roersma besluit dan ook stellig: ‘Het succes van dit traject en mijn positieve ervaringen heeft me ervan overtuigd dat we, als we een vacature hebben, ook aan de Banenafspraak moeten denken.’
Intussen is er een soortgelijke nieuwe kracht bij Beeldende Vorming aangetrokken. Deze onderwijsassistent zorgt straks ervoor dat de kasten zijn opgeruimd en dat alle materialen klaarstaan. ‘Doorgaans doen docenten dat zelf. Zonde van hun tijd’, weet Roersma. Zo helpt de Banenafspraak dus bij het omgaan met het lerarentekort en om dingen op school anders te organiseren.
Andere organisatiecultuur
Nog even over zinvol werk gesproken. Schoolbesturen die werk maken van de Banenafspraak doen dat veelal vanuit een achterliggende motivatie, zoals maatschappelijke betrokkenheid en de wens om een afspiegeling van de samenleving te zijn. Voor andere schoolbesturen is de motivatie dat zij een deel van de doelgroep Banenafspraak opleiden: de leerlingen in het praktijkonderwijs (pro) en het voortgezet speciaal onderwijs (vso).
Maar ‘zinvol’ strekt zich ook uit naar de organisatie die het werk biedt. In de splinternieuwe publicatie over inclusief werkgeverschap in het onderwijs wordt een direct verband gezien tussen de inzet van medewerkers met een arbeidsbeperking en een meer gewaardeerde organisatiecultuur. Diversiteit in de organisatie betaalt zich onder andere uit bij de werving van nieuw personeel. Een inclusieve werksfeer maakt organisaties tot een heel aantrekkelijke werkplek. Dat is in deze tijd van krapte aan personeel een niet gering strategisch voordeel.
De succesfactoren tot nu toe:
- Draagvlak ‘in de top’ en bij HR
- Meerjarig centraal budget
- Gemotiveerde teammanager (en team)
- Zinvol werk voor de organisatie
Volgende maand: Het belang van een trekker, aanjager of projectleider. En: zorg voor blijvende focus op realisatie. Lees en denk met ons mee in deze serie. Tips of zelf meepraten?
Laat het ons weten via een e-mail aan Gilles Gerth
Op alle fronten betrokken
Het verwerven van draagvlak in het team was op scholengemeenschap Codenz met een heleboel basisscholen in Dronten en Zeewolde nauwelijks een issue. Voor de school spreekt vanzelf dat je maatschappelijke betrokkenheid toont. Voeg daarbij het enthousiasme van de schooldirecteur en de HR-manager (‘Zo’n medewerker gunnen we jullie allemaal’) en het gaat ‘gewoon… geweldig’.
Zit er toch even iets tegen, dan is het een groot voordeel dat leerkrachten beroepsmatig gewend zijn om mensen te coachen.
Kijk dan de groeiende werkdruk in het basisonderwijs en de cirkel is rond. Want aan een eenmaal ingewerkte kracht kun je heel veel overlaten: koffieschenken, kopiëren, de keuken schoonhouden en in hun geval zelfs de functie van webmaster.
Zulke parels wil iedereen wel en die werden ook gevonden, vertelt de HRM-adviseur. Al zijn er ook ervaringen met het tegendeel omdat verwachtingen niet uitkwamen en nieuwe medewerkers tot de ontdekking kwamen dat ze toch echt ’s morgens vroeg hun bed uit moesten. Op dat vlak is de scholenorganisatie overigens ook tamelijk helder.
Lees ook ons verhaal: Scholengemeenschap Codenz: ‘Zo is iemand gewoon’
Geen functies maar mensen gezocht
Op veel plekken worden speciaal functies gecreëerd voor mensen met een beperking. Dat doet de Rijksdienst Cultureel Erfgoed juist niet. Zij wil dat alle medewerkers mee kunnen doen in het primaire proces. Dat betekent dus dat de Rijksdienst bijvoorbeeld archeologen, cultuurhistorici en architectuurhistorici zoekt met een arbeidsbeperking. ‘Ze doen hun werk net als ieder ander. Ze hebben alleen hun beperking. Zoals trouwens ieder van ons zijn beperkingen heeft’.
Lees ook ons verhaal: Rijksdienst Cultureel Erfgoed creëert geen functies maar zoekt mensen
Leidinggevenden als ambassadeurs
Duurzame plaatsingen en nul verloop. Daarvan was al vrij snel sprake in de Zuid-Hollandse gemeente Westland voor mensen die onder de banenafspraak vallen. Hoe de gemeente in haar hoedanigheid van werkgever zover is gekomen? Het belangrijkste is dat het college in een vroegtijdig stadium een meerjarenbudget heeft vrijgemaakt. Met de uitbreiding van het aantal mensen komt er elk jaar wat geld bij. Daarnaast is vanuit de organisatie een ambassadeursgroep opgezet, waarvan een groot deel leidinggevende is. Zij hebben met elkaar snel overzicht over de mogelijkheden en ontwikkelingen binnen de gemeente.
Kortom: budget, beleid en ambassadeurs. Die leiden met elkaar tot een stelselmatige opzet en geslaagde structurele uitbouw.
Lees ook ons artikel: Gemeente Westland: duurzame plaatsingen en nul verloop
Rijkswaterstaat maakt ruimte
Rijkswaterstaat heeft meer dan 100 arbeidsplaatsen gecreëerd voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Binnen Rijkswaterstaat wordt veelvuldig gebruik gemaakt van jobcarving: een functie creëren door ondersteunende (neven)taken uit verschillende andere functies samen te brengen tot één takenpakket. Ook worden mensen ingezet op werk dat blijft liggen, maar dat wel echt moet gebeuren, zoals dossiers digitaliseren. En soms komen kandidaten ook voor reguliere functies in aanmerking.
Lees ook ons artikel: Goed voorbeeld Rijkswaterstaat
Werk met waarde
De politie heeft van nature een sterk gevoel voor maatschappelijke verantwoordelijkheid maar is realistisch in haar aanpak. Zo worden kandidaten gescreend op betrouwbaarheid. Op dat vlak doet zij geen concessies. Maar over inspanningen gesproken: als de Politie 1.000 mensen op geschikte functies kan aanstellen, zal zij niet nalaten dat te doen, zei Wim van Vende, hoofd van de Dienst HRM bij de Politie, eerder dit jaar op deze site. Zolang maar aan de voorwaarde(n) wordt voldaan dat het zinvol werk is, werk waarmee waarde wordt toegevoegd en past binnen de formatie van het korps. Want uiteindelijk is het de bedoeling dat de participatiebaan overgaat in een vaste formatiefunctie.
Lees ook ons artikel: Banenafspraak stevig op de agenda bij de politie
Tekst: Klaas Salverda
